英国资管机构施罗德（Schroders）在英国媒体报道中，常常被冠以 “历史悠久”“富有传奇底蕴” 等标签。就在昨日，这家拥有 222 年历史的老牌机构多了一个新身份：由美国企业控股。
总部位于芝加哥、隶属于美国教师保险和年金协会（TIAA）的资管公司纽文（Nuveen），以近 131 亿美元完成对这家原富时 100 成分股企业的收购。这笔交易直接将纽文推升至全球头部资管行列，跻身全球前十，合并后管理资产规模达到 2.6 万亿美元。
这笔交易是近期资产管理行业整合浪潮中的典型案例。但纽文首席执行官比尔・赫夫曼上个月到访领导力研究院办公室时表示，这笔并购本身并非生存必需。早在筹划收购施罗德之前，纽文的管理资产已经从 2008 年的 500 亿美元增长至今年约 1.5 万亿美元。赫夫曼称，本次收购将极大拓宽两家品牌的全球业务版图。
谈及施罗德长达两个多世纪的积淀，赫夫曼表示：“施罗德在商界、在英国本土，以及对全球客户所承载的历史积淀，我们绝不会丢弃。”
这份承诺，一部分就体现在这位 CEO 过去数年主导十余起并购所打磨出的收购操作思路中。他将自己这套企业融合方式称之为“渐进式流程”。
第一步：厘清交易的核心动因。收购是为获取业务能力？还是开拓新市场？赫夫曼表示：“在纽文，我们从来不是为了实现成本协同效应而去做交易，我们所有并购都围绕增长展开。”
第二步：确保被收购方充分理解并购逻辑，并且双方对战略认知保持一致。之后把后续安排清晰落地：品牌名称是否变更？赫夫曼说：“这些看似细小的问题，足以毁掉一笔收购。”
这套策略的另一大核心原则：保留原有优秀人才，让他们按原有模式开展工作。 “投资者绝不希望你去打乱原有的投资运作模式。如果团队本身能力出众，就不要去改动它。这一直是我们所有收购的鲜明特点。” 他举例佐证：有三位知名基金经理都是通过不同并购整合加入纽文，三人管理大盘价值型基金，各自拥有独有的投资流程，“如今三人全都依然留在纽文任职”。
最后，赫夫曼倡导建立互相学习的企业文化，逐步发挥双方整合后的集体专业能力。 “你之所以完成收购，正是看中对方能带来独有的价值。所以第一件事应当是倾听与学习，而不是居高临下地发号施令。” 他认为这和大多数并购的做法截然不同：“很多公司完成收购之后，姿态就是‘我们是大企业，我们更懂行，全部都要按我们的一套来改’。”
根据收购协议条款，施罗德将作为独立主体在纽文体系内运营 12‑18 个月。赫夫曼表示：“等到那个阶段，我们再来敲定施罗德与纽文最终如何融合，打造全新的业务形态。”
作者简介：莱拉・麦克莱伦，《CEO 简报》编辑
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责任编辑：郭明煜
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